Guías para usar Frank.
Tres guías escritas como pasos, para quien administra el programa y para quien practica. Preparar el contexto, aprobar los escenarios y leer un informe. Son las tres cosas que más se preguntan en las primeras semanas.
Cómo preparar el contexto de tu empresa
Frank escribe escenarios a partir de los documentos que tu empresa ya tiene. Esta guía dice cuáles sirven, en qué formato, y cuáles no deben subirse nunca.
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Junta lo que tu equipo ya usa
No escribas nada nuevo para Frank. Lo que sirve es lo que circula de verdad en la empresa, aunque esté desordenado. En orden de utilidad:
- Manual de cultura o de valores: de ahí sale cómo se habla en tu empresa y qué no se dice.
- Playbook comercial: proceso de venta, argumentos, objeciones frecuentes y cómo se responden.
- Política de precios y descuentos: los números reales con los que el interlocutor va a presionar.
- Notas del CRM: motivos de pérdida, frases textuales de clientes, la historia de una negociación que se torció.
- Plan de carrera, guía de feedback o de evaluación: lo que un líder tiene que decirle a su equipo y cómo.
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Revisa el formato
Frank lee PDF, DOCX, Markdown y texto plano. Lo que importa es que el texto sea seleccionable: un PDF escaneado como imagen no se puede leer. Conviene un documento por tema antes que un archivo de trescientas páginas con todo adentro. Y para lo corto no hace falta archivo: un bloque de cinco líneas del tipo «Cómo damos feedback aquí» vale tanto como un manual.
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Deja fuera lo que no debe entrar
Frank necesita la objeción, no el nombre de quien la dijo. Antes de subir, saca o anonimiza:
- Datos personales de clientes: nombres, correos, teléfonos, identificadores, historial individual.
- Información de terceros bajo acuerdo de confidencialidad: propuestas de proveedores, contratos con datos de la contraparte, material de socios.
- Evaluaciones de desempeño de personas concretas de tu equipo.
- Credenciales, accesos y cualquier dato financiero que no sea una política general.
Si un documento sirve pero tiene datos personales, una copia con los nombres reemplazados funciona igual de bien.
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Etiqueta cada documento y súbelo
Cada archivo lleva una etiqueta corta que diga qué es: «Política de descuentos», «Guía de feedback». Queda registrado quién lo subió y cuándo. Solo quienes administran la organización pueden subir contexto, y ese contexto es privado: no se comparte con ninguna otra organización.
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Lo que pasa después
Con el contexto cargado, Frank propone escenarios con tus productos, tus objeciones y tus números adentro. Ninguno llega a una persona del equipo hasta que alguien de tu organización lo aprueba. Cómo revisarlos es la siguiente guía.
Siguiente guía: Cómo aprobar y corregir los escenarios
Cómo aprobar y corregir los escenarios que Frank propone
Frank propone. La aprobación siempre es de una persona. Esta guía dice qué mirar en cada propuesta, cómo se ve una bien escrita y por qué ese paso no se automatiza.
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Dónde aparecen las propuestas
Cada escenario que Frank escribe entra con el estado «En revisión». Mientras está ahí no existe para tu equipo: nadie puede practicarlo ni verlo. Pasa a «Aprobado» solo cuando alguien de tu organización lo revisa y lo acepta, con su nombre registrado.
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Qué revisar en cada uno
Cinco preguntas, en este orden. Si alguna falla, el escenario no está listo.
- ¿El interlocutor quiere algo concreto y creíble? Un descuento, una fecha, que la reunión termine. Sin objetivo propio no hay presión.
- ¿La situación sale de tus documentos? Tus productos, tus precios, las objeciones que tu equipo escucha de verdad. Si podría ser de cualquier empresa, falta contexto.
- ¿La naturaleza del escenario corresponde a la conversación real? Rutinaria, con tensión o de conflicto. Un cierre de venta y una desvinculación no se parecen, y el interlocutor tampoco debería.
- ¿Puede terminar de más de una forma? Si solo hay una respuesta correcta, es un examen, no una conversación.
- ¿Hay algún dato personal real? Nombres de clientes o de personas del equipo no van. Se reemplazan antes de aprobar.
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Cómo se ve uno bien escrito
Un escenario aprobado se lee como el ejemplo de más abajo. Cada campo responde una pregunta que el interlocutor va a necesitar en la sesión, y ninguno dice qué tiene que responder la persona que practica.
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Corrige antes de rechazar
La mayoría de las propuestas no se rechazan: se ajustan. Cambiar el nombre de un producto, corregir un número que quedó viejo, quitar una frase que nadie diría en tu empresa. Lo que edites queda guardado en el escenario aprobado. Si aun así no sirve, no lo apruebes: un escenario flojo le cuesta a alguien una sesión entera.
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Por qué la aprobación siempre es humana
Un escenario es lo que una persona de tu equipo va a enfrentar en voz alta y bajo presión. Decidir qué le toca practicar es una decisión sobre esa persona, y las decisiones sobre personas las toma una persona. Por eso la aprobación queda con nombre, y por eso no hay un modo automático. Es una decisión de diseño, no una limitación temporal.
- La cuenta que pide descuento
- Con tensión
- Compras de un cliente mediano, tercera renovación, con el presupuesto recortado este trimestre.
- Un 18 % sobre el precio ya cerrado, y que quede acordado hoy.
- Que tienes margen para ceder algo, y que perder la cuenta te duele más que a ellos cambiar de proveedor.
- Entra sin saludar y va directo al número.
- Si en cuatro minutos no hay una señal clara, avisa que tiene otra reunión y corta.
Lo que no aparece: un guion de lo que tiene que decir quien practica, ni una respuesta correcta. Eso lo pone la conversación.
Para ver cómo encaja un escenario dentro de un programa: Cómo funciona Frank
Cómo leer un informe de sesión
Al terminar una sesión, la persona recibe un informe privado. Esta guía explica los tres conceptos que lo sostienen (línea base, delta y momentos clave) y marca con claridad lo que un informe no puede decir.
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Empieza por la línea base
La primera sesión de cada persona sirve para una sola cosa: registrar cómo suena cuando no hay nada en juego. Ese registro es su línea base. Todo lo que viene después se compara contra eso, no contra un promedio del equipo ni contra un ideal externo. Un acento, una disfluencia o un timbre poco común no son ruido: son el punto de partida.
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Lee cada delta como una distancia
Un delta es cuánto se alejó la voz de su propia línea base en un momento concreto. «Se aceleró al hablar de precio» significa más rápido que lo habitual en esa persona, no más rápido que una norma. Un delta no tiene dirección buena ni mala por sí solo: subir el ritmo puede ser lo correcto en un cierre y un problema en una negociación. Se lee junto con el momento en que ocurrió.
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Ubica los momentos clave
El informe marca sobre el eje de tiempo los momentos donde pasó algo: el interlocutor presionó, interrumpió, dejó un silencio o avisó que iba a cerrar. En cada uno se ve cómo se movió la voz respecto a la línea base. Ahí está el material de la práctica siguiente: no en el promedio de la sesión, sino en esos puntos.
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Confía en las palabras, no solo en las marcas
El informe se cuenta en lenguaje corriente: «Sostuviste bien la primera parte», «Te escuchaste tenso al final». Esa es la lectura que importa. Las señales acústicas están debajo y sirven para explicar, no para calificar. Cuando el audio no permite medir con confianza, el informe lo dice en vez de reportar un número dudoso.
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Quién ve qué
El informe completo es de la persona que practicó. La organización ve el avance de cada persona respecto a su propio punto de partida y las vistas agregadas del equipo, no la sesión ni el audio. Nadie escucha la sesión de otra persona sin que esa persona lo sepa.
- Nada sobre la personalidad de la persona. Cómo sonó en diez minutos de práctica no dice quién es.
- Nada sobre sus emociones ni sus estados internos. Frank describe señales de la voz; no infiere lo que alguien siente.
- Nada sobre su desempeño laboral. Un delta en una sesión no predice cómo le va a ir en el trabajo, y el informe no está construido para eso.
- Ninguna decisión sobre la persona. Ni contratar, ni promover, ni desvincular. Si un informe se usa para eso, se está usando mal.
Este límite es una decisión de diseño, no una restricción temporal.
Los términos de esta guía, explicados uno por uno: Glosario
¿Falta una guía?
Estas tres cubren lo que más se pregunta en las primeras semanas. Si tu duda no está aquí, escríbenos: la respondemos en persona y, si se repite, se convierte en guía.